Supongamos que un equipo de atención al cliente reduce la duración media de las llamadas, pero los clientes empiezan a llamar dos veces porque la primera conversación ya no resuelve lo suficiente. El equipo cumple su objetivo mientras el cliente dedica más tiempo a intentar obtener ayuda.
Nadie tiene que estar explotando deliberadamente a otra persona para que esto ocurra. Las llamadas más cortas son reales, y la decisión puede tener sentido desde la perspectiva del departamento que la toma. Parte del coste ha aparecido en un lugar al que su medición no llega. Si la empresa sigue contando el ahorro sin tener en cuenta el trabajo adicional que están haciendo los clientes, puede continuar tratando un peor servicio como una mejora.
¿Adónde fue el coste?
Mucha mejora operativa elimina trabajo innecesario. Un software mejor puede evitar un error que antes llevaba horas corregir. Un proceso de aprobación más sencillo puede conseguir la misma decisión sin exigir que varias personas la revisen. Esos cambios pueden ahorrar tiempo a todos los implicados.
Otras mejoras trasladan el trabajo. El autoservicio es útil cuando un cliente puede resolver algo en dos minutos en vez de esperar a que otra persona lo haga. El intercambio cambia cuando la empresa elimina una tarea de soporte de la nómina pidiendo a miles de clientes que pasen veinte minutos entendiendo una interfaz que antes un empleado entendía por ellos.
Las cadenas de suministro hacen más fácil ver ese movimiento. Una empresa puede reducir el inventario que financia exigiendo a sus proveedores que mantengan más stock disponible y respondan con menos antelación. El stock sigue teniendo que financiarse, y ahora el proveedor tiene más dinero comprometido en él. Que el arreglo funcione bien depende en parte de qué recibe el proveedor a cambio y cuánta incertidumbre puede permitirse absorber.
Algunos costes quedan fuera de la relación empresarial inmediata por completo. Una operación física puede depender de agua o infraestructura compartida cuyos costes completos no aparecen en sus cuentas. Pagar sus propias facturas no necesariamente nos dice lo que la operación cuesta a la comunidad que la rodea. Necesitamos entender esos efectos antes de llamar eficiente al arreglo.
¿Qué ocurre a medida que continúa la relación?
Toda empresa utiliza recursos. Los empleados dedican tiempo al trabajo y los equipos terminan necesitando reparación o sustitución. El hecho de que algo se use nos dice poco sobre si el arreglo es extractivo. Me interesa más si las personas y sistemas implicados pueden sostener su participación y qué hace posible para ellos la relación con el tiempo.
Una empleada puede dedicar un esfuerzo considerable a un trabajo mientras obtiene buenos ingresos y desarrolla una experiencia que le da más opciones. Un equipo también puede cumplir todos sus objetivos pidiendo repetidamente a personas con experiencia que hagan más de lo que pueden sostener. Eso puede funcionar durante un tiempo, especialmente cuando esas personas se preocupan por el trabajo, pero la empresa está dependiendo de un esfuerzo que no puede suponer que seguirá disponible indefinidamente.
Los clientes pueden seguir pagando porque un producto continúa siendo útil o porque marcharse se ha hecho deliberadamente doloroso. Esos mecanismos pueden producir cifras de retención parecidas durante un tiempo. Un cliente que se queda para evitar la dificultad de salir no ha decidido necesariamente que valga la pena conservar el servicio, y la cifra de retención no le dirá cuánto resiente el arreglo.
La extracción puede convertirse en práctica empresarial ordinaria cuando una empresa toma repetidamente de la capacidad de otra persona sin dejarle suficiente para seguir participando en condiciones viables. La empresa puede seguir registrando un beneficio mucho después de que el arreglo se haya vuelto difícil para la otra parte. Esa dificultad importa incluso cuando tiene poco poder para trasladar el coste de vuelta a la empresa que lo provoca.
También se puede extraer de los propietarios
En las pequeñas empresas, la contribución del propietario puede desaparecer dentro de la economía de la compañía. Una empresa puede producir unos ingresos respetables mientras su propietario trabaja sesenta horas semanales y sigue disponible para problemas de clientes durante el fin de semana. Esa disponibilidad rara vez se valora como lo sería si la empresa tuviera que comprársela a otra persona.
La jubilación puede exponer la diferencia rápidamente. Si reemplazar el trabajo diario del propietario requiere dos salarios, parte de la aparente eficiencia de la empresa provenía de una persona haciendo varios trabajos. También puede haber años de conocimiento que transferir antes de que cualquiera de las sustituciones pueda trabajar de manera independiente. El propietario ha estado aportando ese conocimiento siempre que hacía falta, sin que la empresa tuviera que desarrollar otra forma de hacerlo disponible.
El mismo problema puede aparecer mucho antes de la jubilación. Un propietario que no puede ausentarse una semana está proporcionando algo que la organización todavía necesita aprender a hacer sin él. Los ingresos por sí solos no nos dirán cuánto de su vida requiere el modelo actual, ni qué tendría que cambiar para recuperar parte de ella.
La IA nos da más capacidad que asignar
Una empleada que dedicaba seis horas semanales a preparar informes quizá ahora necesite una. Esas cinco horas son un ahorro real, pero introducir la automatización no ha decidido qué ocurre con ellas. La empleada puede seguir teniendo una semana entera de trabajo esperando una vez terminados los informes.
Si cada hora ahorrada se convierte inmediatamente en otra hora de producción esperada, los empleados experimentan el progreso tecnológico principalmente como un listón que sube. Eso es especialmente importante para un equipo que ya trabaja horas extra. La empresa puede introducir una automatización exitosa mientras deja casi intacta la carga de trabajo que estaba agotando a la gente.
El tiempo ahorrado podría utilizarse, en cambio, para abordar problemas recurrentes que el equipo nunca ha tenido tiempo de examinar. Una empleada que ya no pasa la mayor parte de un día montando informes podría investigar por qué siguen apareciendo los mismos errores en ellos. Ese trabajo puede evitar más tiempo perdido después, a la vez que le da la oportunidad de utilizar un criterio que la tarea anterior rara vez exigía.
Reducir las horas extra también es un uso legítimo de la ganancia. Una semana laboral más corta puede hacerse práctica una vez que haya desaparecido suficiente trabajo administrativo. Ambas opciones implican una decisión empresarial sobre para qué sirve la nueva capacidad; ninguna se deriva automáticamente de instalar la tecnología.
«Así son los negocios» esconde mucho diseño
«El proveedor aceptó el contrato» puede ser verdad sin decirnos mucho sobre su posición. Un cliente grande puede negociar plazos de pago más largos con un proveedor pequeño que no puede permitirse cómodamente perder la cuenta. El contrato puede seguir siendo rentable para ambas partes y, al mismo tiempo, dejar al proveedor con mucho menos margen para gestionar un pago atrasado o un gasto inesperado. Un proveedor que apenas puede financiar sus compromisos tiene poco espacio para invertir en su propia operación. Mejores condiciones pueden permitirle convertirse en un socio más fiable y capaz, con beneficios que no aparecerán en una comparación solo de precios de compra.
ShanVic existe en parte porque queremos examinar esas consecuencias junto con el resultado inmediato. The Cubed Method™ mira a través de People, Processes y Products porque un cambio puede afectarlos en calendarios distintos. Un proceso puede producir más este trimestre mientras contribuye a que empleados con experiencia se marchen el año que viene. Mirar ambos efectos nos da una evaluación más útil del cambio que declararlo exitoso cuando mejora la primera cifra.
Cuando los empleados tienen tiempo para mejorar la forma en que se hace el trabajo, la empresa puede beneficiarse de conocimiento que antes tenía pocas oportunidades de utilizar. Apoyar ese trabajo requiere dejar cierto espacio en la agenda antes de poder demostrar todo el beneficio. Llenar cada hora disponible con demanda inmediata lo descarta de antemano.
Diseñar para algo distinto del agotamiento
Una alternativa seria a la extracción todavía tiene que ganar dinero. Una empresa puede necesitar terminar un contrato o recortar un servicio que la gente valora porque seguir ofreciéndolo ya no es viable. Una decisión que decepciona a alguien no es, por sí sola, evidencia de que la empresa esté extrayendo de esa persona.
Podemos empezar siguiendo el trabajo que hay detrás de una reducción de costes propuesta. Si alguien todavía tendrá que hacerlo, su tiempo pertenece a la evaluación incluso cuando no aparezca en nuestra nómina. Eso puede cambiar qué opción parece conveniente o revelar que la propuesta necesita más trabajo antes de ofrecer la mejora que se está afirmando. Una empresa no necesita que cada intercambio beneficie a todo el mundo por igual. Sí debería poder explicar qué exigen sus ganancias a las personas que las proporcionan y si esas personas pueden seguir participando en condiciones que les funcionen.