Una persona propietaria de una empresa dice que no quiere crecer, y en muchas conversaciones de negocios eso puede sonar casi como una disculpa. Se espera que quiera una empresa más grande el año que viene, aunque ya tenga suficientes clientes y ningún deseo de abrir otra ubicación.
Puede querer ganar aproximadamente lo mismo que ahora mientras dedica menos de su vida a mantener la empresa en marcha. Recuperar los sábados marcaría una diferencia. También poder tomarse unas vacaciones de verdad sin seguir disponible para cada pregunta inusual. La persona puede estar satisfecha con el tamaño de la empresa y aun así necesitar que funcione de otra manera antes de que algo de eso sea posible.
La empresa creció alrededor de ti
Una empresa puede funcionar con éxito durante años dependiendo de su propietario de formas en las que nadie piensa demasiado. Cuando dos empleados no están de acuerdo sobre qué hacer, el propietario conoce suficiente historia para resolverlo rápidamente. Preguntarle puede ser más rápido que crear un proceso para algo que solo ocurre dos veces al año, sobre todo cuando está cerca y encantado de ayudar.
No hay una razón evidente para documentar cada excepción en esas circunstancias. Los empleados aprenden de dónde viene la respuesta más rápida, y el propietario sigue tomando decisiones que apenas registra como trabajo. Una conversación breve vuelve a poner un pedido en marcha. Nadie necesita programarla ni dejar constancia de que ocurrió.
Entonces el propietario empieza a pensar en jubilarse, o incluso simplemente en tomarse tres semanas libres sin mirar el teléfono. Empieza a notar con qué frecuencia ocurren esas conversaciones y cuánto tendría que esperar si no estuviera disponible. Lo que parecía una forma eficiente de gestionar la empresa se convierte en un obstáculo práctico para dejarla en manos de otra persona.
Puede que otras personas necesiten más autoridad, respaldada por suficiente conocimiento para utilizarla. Una gerente que puede aprobar una excepción todavía necesita entender por qué el propietario aprobó casos similares en el pasado. Parte de eso puede documentarse; otra parte exigirá trabajar juntos sobre decisiones hasta que la gerente tenga suficiente experiencia para resolverlas de forma independiente. La empresa podría hacer todo esto sin añadir un solo cliente.
La libertad tiene requisitos operativos
«Delegue más» es un consejo fácil de dar a alguien cuya empresa se ha vuelto demasiado dependiente de su presencia. Un propietario puede pedir a una empleada que se ocupe de un cliente difícil, pero si necesita aprobación cada vez que el cliente pide algo poco habitual, el propietario sigue formando parte del proceso. Transferir la tarea ha cambiado quién atiende la llamada, no quién tiene que resolverla.
La empleada puede tener buenas razones para seguir preguntando. Quizá el propietario haya anulado decisiones anteriores, o nadie haya establecido qué puede ofrecer sin aprobación. Decirle que use su criterio no resolverá esa incertidumbre. Necesita saber qué decisiones puede tomar y confiar en que el propietario le dejará espacio para tomarlas.
Querer tener los viernes libres hace que estos arreglos salgan a la luz bastante rápido. Los clientes siguen necesitando respuestas el viernes y alguien debe poder dárselas. Si cada caso inusual espera hasta el lunes, el propietario vuelve a una acumulación de trabajo que hace que tomarse el viernes libre parezca un error. El equipo necesita una forma de resolver esos casos durante su ausencia, incluyendo saber cuáles realmente deberían esperar.
También puede haber trabajo que no necesita hacerse en absoluto. Un propietario que pasa la tarde del viernes preparando un informe debería poder averiguar quién lo utiliza y para qué antes de entregárselo a otra persona. Eliminar una tarea innecesaria libera tiempo sin aumentar la carga de otro empleado. Una semana laboral de cuatro días creada apretando el trabajo del viernes dentro de la noche del jueves no es una gran mejora.
Los ingresos planos pueden esconder mucho progreso
Imagina que los ingresos y los ingresos personales del propietario el año que viene son casi idénticos a los de este año, pero ha pasado de trabajar sesenta horas semanales a treinta y cinco. Los empleados gestionan decisiones que antes escalaban y tienen acceso a la información que necesitan. El propietario se toma tres semanas libres y vuelve a una empresa que siguió funcionando.
El gráfico de ingresos no mostrará gran cosa, pero el propietario ha ganado veinticinco horas a la semana. La empresa también ha demostrado que puede funcionar durante una ausencia prolongada. Son mejoras importantes para alguien que quería más tiempo fuera del trabajo.
En cambio, los ingresos podrían subir un treinta por ciento mientras el propietario añade otro día a su semana laboral. Las nuevas contrataciones necesitan más supervisión de la esperada, y los clientes adicionales aportan suficiente complejidad como para consumir gran parte del margen que debían crear. Puede que el propietario gane más, pero se está alejando de la vida laboral que quería.
La expansión aún puede merecer ese esfuerzo. Algunas personas quieren construir una empresa mucho más grande y aceptan un periodo exigente mientras lo hacen. El aumento de ingresos les ayuda a evaluar el progreso hacia esa ambición. Nos dice mucho menos sobre si otro propietario está más cerca de poder dejar de trabajar a las tres.
La jubilación hace que la pregunta sea más difícil de evitar
La jubilación pone una fecha límite a arreglos que, de otro modo, pueden continuar durante años. Un propietario que siempre ha tratado personalmente con un proveedor importante necesita que otra persona desarrolle esa relación mientras todavía hay tiempo. Un nombre en una lista de contactos no le dará al sucesor la familiaridad construida a lo largo de doce años trabajando juntos.
La participación del propietario también puede continuar después de que la responsabilidad se haya trasladado oficialmente. Un cliente habitual puede seguir escribiendo a su teléfono personal porque siempre ha recibido una respuesta rápida allí. Cada vez que el propietario atiende la solicitud, el cliente tiene otra razón para contactarlo directamente la próxima vez. Cambiar ese hábito exige que el propietario dirija al cliente hacia otra persona y deje que esa persona se ocupe del trabajo.
Para cuando el propietario haya respondido unos cuantos mensajes de clientes y ayudado con un desacuerdo con un proveedor, ya está trabajando otra vez. Esas peticiones pueden continuar mucho después de haber entregado sus responsabilidades formales. Un plan de jubilación también tiene que contemplar el trabajo que ha estado haciendo de manera informal.
El arreglo final depende de lo que quiera conservar. Mantener la propiedad mientras se aparta de la gestión diaria requiere un plan distinto de vender la empresa. La propiedad de los empleados también puede ser una opción que merezca examinarse, especialmente cuando el propietario quiere que las personas que ayudaron a construir la empresa tengan una participación en su futuro. Estas posibilidades merecen considerarse con suficiente antelación para que haya tiempo de preparar la que se elija.
Una semana fuera puede revelar decisiones que siguen volviendo al propietario pese a un traspaso aparentemente completo. Resolver esos problemas mientras está disponible es más fácil que descubrirlos después de la fecha de jubilación, y da a todos la oportunidad de intentarlo otra vez antes de que el cambio sea permanente.
El crecimiento necesita un resultado
The Cubed Method™ es un marco de gestión del crecimiento, pero el crecimiento por sí solo no nos dice en qué debería convertirse una empresa. Esa respuesta tiene que venir de las personas que la construyen y viven dentro de ella. Un propietario que quiere jubilarse dentro de cinco años conservando la propiedad nos da un resultado concreto frente al cual evaluar cambios en People, Processes y Products.
Puede que los ingresos tengan que aumentar lo suficiente para pagar a alguien que se haga cargo de la gestión. Quizá la empresa ya pueda permitirse a esa persona, pero nunca haya dado a nadie la autoridad necesaria para hacer el trabajo. Necesitamos entender con qué situación estamos tratando antes de recomendar que el propietario acepte más negocio.
Una persona que dice «no quiero crecer» puede estar rechazando la expansión porque espera que signifique más del trabajo que ya está intentando reducir. Preguntar qué quiere que la empresa haga posible ahora nos da un lugar más útil para empezar.
Alguien puede pasar décadas construyendo una empresa de éxito y finalmente decidir que ya tiene suficiente empresa. Querer recuperar una parte mayor de su vida es un resultado completamente serio hacia el que construir.